老板们，2020年企业管理应聚焦于如下7大关键任务
文/陈正华
在2019年开始的时候，有一句很流行的话：2019是过去10年最差的一年，但是是未来10年最好的一年。
现在看来，这句话还要继续讲下去。
但是市场真的不行了吗？当然不是，市场的波动性永远存在，只不过现在更剧烈一些。然而中国依然是有活力、有成长性、有机会的大市场。只是，并不意味所有企业都有机会，也并不意味着再有太多顺势而为的机会。
最近几年来，GDP增速的持续下降，引起各种担忧。然而，从企业微观的经营层面看，我们认为还有很多的事情想做、可做、能做、该做、值得做。这就是机会，我们称之管理红利、组织红利。
面对新的一年，作为企业经营团队的核心成员--老板及核心高管，应该聚焦于有哪些关键任务呢？
1、战略态势，洞察和驾驭
战略态势如发展之总纲，纲举则目张。要洞察企业在2020年的战略态势是什么？是稳中求进？还是激进开拓？还是收缩精减？还是以哪个为主哪个为辅的态势组合？
2、关键任务，目标共识和追踪过程
接下来就是要明确关键任务，聚焦于关键任务上，用关键任务去聚焦客户、聚焦产品、聚焦运营，明确公司级关键任务、部门级关键任务，并将这些关键任务具体落实到责任人，责任人接过各自的关键任务后，责任人要把每一个关键任务分解成行动计划，行动计划一定要符合SMART原则，上下级达成共识，责任人负责执行，主动推进，主动反馈，特别是在关键节点上尤其如此，在关键节点上上级要负起追踪、反馈、辅导的责任，形成PDCA。
3、现金流，紧盯、开源和节流
抓现金流，是企业经营管理永恒的主题。在形势好的时候，有收入就有利润，但是在“寒冬”时期，市场竞争变化、环境资源变化，导致很多企业资金紧张，现金流遇到严峻的考验。
这种情况下，如何“抓”现金流？
从财务的角度，现金流主要分为经营性现金流、投资性现金流、筹资性现金流。
企业重点是要抓住经营性现金流，主要有现金收入、应付帐款、成本费用以及库存等。
第一，现金流最主要增量来源于净利润。收入一定要尽可能增加，成本一定要尽可能控制，这样才能通过“剪刀差”来改善盈利。
第二，收入上一定要控制并尽可能减少应收帐款。为什么有的企业增长看上去也不错、账面利润可观，但是却在出现风险的时候现金入不敷出，突然间举步维艰？
因此，一定要严控应收，对已经出现的应收帐款，要分类清理、明确责任人、设定工作表进行认真管理；对已逾期的应收帐款，必须明确责任部门与责任人，有必要时用法律手段进行严格催收，原则上不能有怕得罪客户、丢了生意的幻想；同时要修订有关的合作条款，根据企业自身的现金流水平、资金实力，注意对项目、帐期进行控制，接不了的单就不要接，宁愿少做也不能增加应收。
第三，控制成本费用。成本、费用的节省是最直接改善利润、增加现金流的做法，但是只能“慢工出细活”。
企业内部通过对各种成本、费用项的分析，不断加强成本率、费用率的控制，不断缓解经营压力。成本率如果持续下降，哪怕每年下降0.1个点，因为存在累进的乘法效应，持续下来，就能够很好地改善盈利。比如人工成本率，每年哪怕下降0.2个点，大约4年就能下降1个点，实际上给净利润的贡献的就是一个点。
第四，重视库存管理。库存往往是运营管理的万恶之源。这个库存，不能只从资产属性上定义，更要从影响经营的角度上定义。不只是自身的库存，还包括经销商的库存（哪怕是经销商买断的货物），甚至上游的库存（哪怕是下单才计数、由供应商负责的库存）。
必须对现有的库存情况进行详细摸底，必须找到影响库存的核心原因，必须想尽办法加快库存周转，并从严设定“存销比”、“动销比”的红线来提升周转率。在这方面必须有壮士断腕的决心，宁愿不生产，也不能生产出来变成库存。
4、通过+-加法减法，把企业做精做强
+-加法减法做企业，目的是把企业做精做强，应聚焦于企业内部运营管理上即卓越运营，着力去梳理流程，一般企业主要流程就那么15个左右（如华为流程管理），在基于自身业务的前提下，一个一个花心思去梳理、去优化、去简化，反复去推敲流程，定制表单，积累数据，规范化做事的每个步骤、每个动作，提高良品率、提高效率、降低浪费，真正进入科学管理阶段。目前大部分企业没有做到，落后于西方倡导的科学管理应有100多年。
5、通过×÷乘法除法，把企业做强做大
×÷乘法除法做企业，目的是把企业做强做大，应聚焦于企业经营管理上即产品领先和客户亲密，首先是进一步巩固目标市场的存量优化和增量增加，拓展关联新市场，提升客户亲密度，提升市场占有率；另外，要明确产品组合，产品组合是沟通市场经营与企业运营的桥梁，做实核心产品，研发和培育新产品，这样的产品组合一定是定位清晰、价值独特，形成产品梯队，符合业务相关性延伸，即坦克式推进，稳健、凶狠的增长。切勿远离“业务相关性延伸”，切勿纵向保守、横向过激，远离企业“死亡陷井”。
6、组织管理，精减高效
结构跟随战略！减层级、减部门、减干部
微软创始人比尔·盖茨有一个著名的“N-1”用人之道：即公司雇用的员工人数，绝对要少于实际工作所需要的人数（相当于至少要比核定的编制少一个）。从表面看，该公式平淡、肤浅，实际上却真正令人拍案叫绝。
在我们的观察中，很多企业组织机构臃肿、人员冗余，往往是企业的组织管理是比较随意的，随着公司的发展，员工越来越多、部门越来越多、层级越来越多、干部也就越来越多，形成了恶性循环。
首先是精简层级。管理层级不能随意设，每设一个层级意味着在战略与经营中承担不同的责任，如果不是，就应该撤掉！减层级是最有效的降费用、提效率、改变官僚作风的重要手段，也是减部门、减干部的前提动作。
其次是减部门。不只是减费用，还包括减山头、破部门墙，加快对市场与客户的响应，也是减干部的重要前提。
第三是减干部。
一是很多时候，中国企业里出现的干部，往往是用于封赏过去的功劳而不是基于未来的战略性任务，一旦战略性的任务少了，干部的数量也应该下降；
二是干部的淘汰才能更大地激活战斗力，减干部不是简单粗暴地减，是基于业绩、结果、能力而减，通过淘汰，让干部更具有压力与动力。
不拆庙，赶不走和尚。砍掉机构、合并部门、减少层级，大部制、扁平化，可以直接、有效地降低管理成本。
7、人才管理，精兵强将
环境波动的时代，很多企业发现，一旦遇到挑战，可用之人并不多，人才难找、人才难留、人才难用，人才问题是企业面临的一个普遍性的问题。老板应如何应对？
一是做好人才盘点。根据能力业绩维度，企业内至上而下要像做资产盘点一样做一次人才盘点。
在这个盘点的过程中，要重点做到“找两头、带中间”，找出特别好的和特别差的。对优秀的人才，要思考如何在2020年度给予更多的关键任务、资源支持与权利激励？对比较差的人员要相好如何进行调整？甚至直接进行淘汰？通过这些不含糊的做法，带动中间层：要么向上、要么走人。
二是紧密关注5-8位核心团队人才。非常时期，要特别关注一些核心团队人员的表现，老板们要特别关注如核心业务负责人、利润中心负责人、关键职能负责人、核心产品线或核心区域的负责人等关键人员，及时沟通、关注，给予资源支持、加大激励等等，必要时老板也可以考虑主抓一两个重点利润区，确保基础板块不出问题。
三是自己带班做高潜人员的培养。根据企业规模，可以组建约20-30左右的高潜人才班（建议对象以中层干部或后备中层干部，年龄在35岁以下），老板直接当班主任，真正花时间与学员们在一起，也不必按照传统的讲师上课的培训模式，而是针对现实经营中的问题组织进行小组式课题研讨，可以引进一些辅导式、教练式、启发式的方法。
这样做的好处是，可以激励一批年轻的高潜力人才让他们觉得有机会被尊重，为变革与转型时期做好人才识别与储备。我们都说要重视人才、培养人才，时间、精力不到，怎么样叫重视？
最后，做下总结。只有聚焦工作重心，才能出工作成果，这点应从老板做起。企业是经济组织，其存在的基本目标就是要赚钱，不赚钱的企业就是在浪费社会资源，并且一定是没有承担好自己应有的角色。老板应倡导绩效导向的积极文化，为任务担当点赞、为过程努力鼓掌、但只为成果买单。
(陈正华 人才管理专家、领导力导师、上海韬人特创始人CEO、浙江财经大学MBA教授，www.talentc.cn)