企业战略规划无法实现的六大障碍

企业战略规划无法实现的六大障碍
文/陈正华

企业战略规划是指明企业期间企业发展方向与目标的核心问题，企业所有的经营活动都应该围绕着企业战略规划运行，与战略无关的活动都是无效行为，迷失了战略的经营活动效果会大打折扣，甚至会出现南辕北辙的结果。由此可以看出战略在企业管理中的位置，但是虽然战略如此重要，仍然有很多企业缺乏明确的战略指引，或者对战略的理解出现偏差。这种情况殊为可惜，但是更令人可惜的是，有些企业制定出了明确的战略，指明了前进的方向与目标，但是却无法让战略顺利的落地实施，所谓知易行难，就只能用望洋兴叹来总结了。
根据韬人特管理咨询对多家企业的服务与跟踪，我们总结出企业企业战略规划无法落地实施面临的六类最主要的可能障碍，在这里分别分析如下。
一、忽略了战略澄清的过程
让高管层的行动战略与老板的战略保持一致，这是战略澄清的关键。
我经常在战略落地工作坊需求调研时询问组织者：参与者们清楚战略吗？战略是如何产生的？经常性的答案是：参与者们都了解战略，他们前期或多或少参与了战略的规划，对明年的指标比较清楚。当我提出，需要在研讨会上安排参与者战略澄清的环节，几乎很少有人表示赞同。
后来的交流中，我发现他们的内心有几种判断，其一，他们认为参与者们经过前期碰撞，已经理解并认同未来的战略了；其二，他们有一丝顾虑，担心这样的澄清环节，会因为不同意见的出现，而影响整体的节奏；其三，对这样的环节可能出现的情境，缺乏认知和安全感。
当然，我相信他们的专业性，也相信他们不是怕麻烦才这样做。可惜我要遗憾的告诉他们，几乎在我经手的每一个战略落地研讨会，都会出现对于战略的理解偏差。
最近结束的一家汽车制造企业的战略落地工作坊，前期至少这些人一起开过两次专题战略讨论会，确定了战略方向。本次的任务要把战略做细化，分到各厂部科室。其中研讨的一个战略，是在某个时段点完成某车型的顺利导入。为了避免理解上的偏差，我追问了两个问题：
A.什么是导入？达成导入的标准是什么？
B.什么是顺利？哪些事情如何达成，我们会理解为顺利？
仅仅第一个问题，就进行了近一个小时的讨论。他们突然发现，原来约定俗成的“导入”，每个人的理解都是不一样的。有人认为完成“试产”为量产做好准备就可以；有人认为必须以完成SOP（量产）做为节点；也有的伙伴提出，要考虑市场、销售等一系列因素，所以顺利导入的节点应该是SOP之后6个月。表面上看这只不过是一个词的定义，但实际上却是对战略目标的重新澄清与理解。这个节点如果不搞清楚，意味着不但规划无法落实，而且会埋下很多隐患。
所以，不要忽略战略澄清的重要性。在进行战略目标分解之前，一定要把战略重新做一次澄清。请注意，我这里用的词是“澄清”，而不是“重塑”。澄清的意思是，再次明确、清晰，界定边界和标准，让每位伙伴都知道战略的边际、目标，这是做好战略目标分解落地的基础。换句话说，只有真正的把老板的战略真正澄清了，才有可能成为上下一致的行动战略。
二、战略无法达成共识
战略能够获得落地执行的关键是高层、中层对战略达成共识，就是大家都认可战略所确定的方向与目标，都认为我们选择的方向与目标是正确的，是能够引领企业走向强大的。而战略共识的达成是需要经过不断的研讨会议以及相互沟通来实现的。其实对一个组织而言，无论是一个国家组织、政党组织还是企事业组织，战略共识的达成并不是一件容易的事情，而是需要通过多次具有代表性的会议来实现的。
由于人与人之间思维的差异性、社会背景的差异性、需求的差异性以及认识的差异性，很难在多数人里形成一种广泛的共识。通过这句话我们也可以理解，一般新闻里报道的与会代表形成了广泛的共识，其实大多数都是胡扯的，这种广泛的共识一般仅仅限于原则性的共识，对于具体问题则很难实现。
毛泽东在我党建设过程中通过多次重要的关键会议，才确立了党和国家主要的发展方向与路径，包括形势认识、战略转移、敌我确认、斗争方式等等，即便如此，在建党建国的过程中还是经历了很多次曲折与迂回。应该说，这些曲折与重返正确道路的过程，恰恰是战略重新取得共识的一种必然，而无法达成战略共识的国民党就只能接受败走台湾的命运。
如果我们总结一下国内著名的企业可以发现，伟大企业也是从达成战略共识开始的，比如王石带领万科形成了只做地产的收缩战略，李彦宏带领百度进军2C领域的搜索市场，俞敏洪的三驾马车面对出国潮提出了英语培训的主要方向，均来自于核心骨干之间达成的战略共识。如果没有这些共识，那么就难以谈得上这些企业今日取得的辉煌。
三、战略无法有效分解
从存在形式来看，战略在企业管理中属于最为虚化的部分，这种不具化的管理行为很难在行动上得到有效准确的执行。因为目标与方向都很难摸不着看不到，只是空洞的提出战略执行肯定让大多数人觉得无所适从，这也是战略无法落地的主要障碍之一。
一些企业领导认为战略制定以后，开了一个宣贯会，让大家都知道了企业未来的方向与目标，那么大家就都会自然而然的按照战略规划的要求去做，过不了多久，战略所制定的目标就会自然的实现了。其实这是根本不可能的事情，前面已经说过了，由于战略的非具化特征，中基层管理人员很难知道自己每天的日常工作与公司五年发展战略之间究竟具有什么样的具体联系，而自己所从事的工作大多数看来都像是没有任何意义的无效活动。
这就需要我们的企业管理者应该能够以一种可执行的任务与计划，让员工的工作与公司的战略之间建立起一种有效的联系，而这种联系就是战略分解。通过战略分解的工具与方法，五年的战略可以分解到每一年、每一季、每一个月的时间段上，业务经营战略可以分解到区域上、产品上、客户上，而这些目标与任务又都会落实到相关的部门与业务单位的身上，通过各级组织目标与战略的有效联系，就可以使各部门的工作有了抓手，虚化的战略也可以通过短期的任务、目标而得到了具化。
四、战略无法获得足够的资源投入
在一个竞争的市场上，战略比拼的是资源，资源的持续投入是战略能够落地实现的保证。即便是对于一个蓝海而言，似乎市场上缺乏竞争者，但是客户消费习惯的改变仍然需要资源的持续投入。大家以前不习惯叫外卖，那么美团等领军企业就得不断烧钱，改变人的消费习惯。大家以前习惯于乘出租，那么滴滴就得不断的补贴让消费者习惯于叫快车而不是出租车。
因此，战略的推进是需要大量的资源投入的，这种资源投入说的粗鲁一点就是资本的投入，而资本对于每一家企业几乎都是稀缺资源。而如果资源无法获得持续投入，很可能一家战略正确的企业就会倒在黎明前的黑暗中。也就是说，有的企业选对了方向、看准了大潮，但这件事却不是他能够操作的，因为他没有这么大的能量。
企业缺乏足够的资源就决定了有些事情不是每个企业都能做的，因为大量的投入还没等到企业盈利就已经压垮了企业，这样的正确仅仅是政治正确，在执行上没有任何意义。而另外一种资源缺乏却不是由于少而引起的，而是因为企业在战略执行中的三心二意引起的。
在一个企业内部，由于对战略的不确定，由于对战略的犹豫，使得企业家在战略投入时总想留一点后手，防止战略上的一败涂地。这种缩手缩尾的战略投入，即便企业的总体资源丰富，但是难以聚焦，很难在市场上形成整体优势，最终无法达到战略效果。
记得解放战争中的四平战役中，林彪在第二次四平战役时使用标准的添油战术，就是每次攻击时都不集中起相对敌方的优势兵力，而是留下第二第三梯队的攻击力量，但是这种分散兵力的做法每次都被敌方打退，损失惨重，而这次战役也遭到了失败。
集中优势兵力既是军事战略上的要求，也是企业战略上的要求，毛泽东的军事战略最讲究的核心就是集中优势兵力，现在有些人总嘲笑当年红军“打得过就打，打不过就跑”，其实在这种敌进我退的过程中，总会使敌军先头部队与大部队失去联系，而面对小股敌人先头部队时，弱小的红军反而在数量上占有绝对优势，聚而歼之，消灭敌方有生力量，在长期的消耗战中，就逐步取得我方对于敌方总的优势。
史玉柱东山再起时，脑白金的初战市场并不是北上广深等一线城市，而是江苏的一个小县城，通过利用小股资金在县城农贸市场那种狂轰滥炸迅速回笼了资金，然后利用这股资金转战稍大的地市级市场，在这种螺旋式上升的战略下，终于利用积累的资金一举拿下了上海市场。这一战役是典型的集中优势兵力的战略，曾经是军人的任正非对此十分娴熟，而书生出身的史玉柱也熟谙此事，以至于在后来的征途游戏项目中屡屡施展，屡战屡胜。
五、战略无法获得组织能力的支持
财务资源是企业战略实现的重要支持，但绝对不是唯一的支持，甚至不是排在第一位的支持力量。而组织动员能力才是战略落地最重要的支持。一个具有强大组织动员能力的企业，即便资本上与一家组织动员能力比较差的企业相差很多，仍然可以在一定程度上击败对手。我们经常说国企的效率低，其实如果用术语来讲就是在说国企的组织动员能力差。
组织动员能力包含的意义相对比较广泛，不是说企业内部的某一件事情，而是几件事情。组织动员能力的核心就是体制机制问题，看这种机制能否使企业形成一个有效的整体，奋发向上的实现企业的战略目标。而这种机制主要就是企业的激励机制或者说是奖罚机制。
企业的激励机制要识别出企业战略的核心关键资源与能力，同时利用一种机制让企业内部的员工都与这种所需求的资源能力相匹配。这就要求企业能够利用一种工具对内部员工做出准确的评估，识别出来公司所需要的人才特点并且找到他们。另外一点就是企业应该能够拒绝那些不适合企业的人才，以免冲击企业的人员结构。
我党在红军时期通过打土豪分田地，解决了士兵来源以及士气问题；在抗战时期又通过团结爱国地主解决了国内团结及孤立侵略者的问题；在解放战争时期又极好的利用了全国人民渴望统一及排斥西方国家干涉的感情，解决了统一战线问题。正是在这三次的精准转变中，我党解决了内部组织能力，通过组织能力释放出强大的力量，从而才能从弱小到强大这样一种历史性转变。
组织能力说的是通过有效的机制激发组织内部的各类潜能，这种潜能有可能蕴含在人力资源中，蕴含在财务资源中，还可能蕴含在市场资源甚至政策资源中。而只有机制才能激发出这些资源中蕴含的潜质，使他们成为现实的力量。可以说，正是这种机制才是组织动员能力的核心，缺乏这种有效的机制，组织动员能力就绝对无法实现。
六、战略管理主导者没有足够强大的领导力去掌控战略全流程
战略管理闭环，即战略澄清、战略解码、战略执行、战略评估和战略调整，全流程都需要强有力的领导力来掌控，领导力与战略管理是融合为一的，如果不是的话，战略管理肯定会失败。很多企业在市场调研与战略分析阶段，出于对战略 发展趋势与市场机会的极端重视与唾唌，往往被预期利益遮挡了智慧的眼睛，不顾自身的资源、能力、核心竞争力与企业基础，拼命也要抓住这个千载难逢的机遇，根本就不考虑企业资源、能力与核心竞争力。
事实上，很多企业在制定战略之时，根本就不考虑企业的领导力与战略之间的关系，也无法对自身的领导力进行客观的评估，但更多的是错误性过高地估计自身的领导力，为战略的执行埋下隐患。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些知名公司能够正视这些问题，但据我们所知，很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力，更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
好的管理者能兑现承诺，实现可预期的结果，并偶尔能有所提高，而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。例如，他们会通过推出新产品、开拓新市场或以更快的速度和更低的成本实现更好的经营业绩，从而开创前所未有的新局面。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力及企业运营系统的支撑能力。一个好汉三个帮，三个臭皮匠抵个诸葛亮。在“大风歌”中，彰显刘邦能屈能伸、克已所欲、战胜自我超强的领导力。如果没有这种超强的领导力是无法吸引到象萧何、张良、韩信、陈平等等的人才，就不会有后来的楚汉争霸流传千古的故事。不管历史对刘邦的人品与能力做何评价，但楚汉争霸绝对是“狗雄”战胜“英雄”的经典版本。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破，因此，企业若想获得战略成功，就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。例如，要进行一宗并购交易，需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导，以整合最佳做法，产生协同效应，同时努力维持正常的运营。另外，并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作，而更要鼓舞员工士气，朝着更高的目标前进。无独有偶，吉利汽车收购沃尔沃蛇吞象的经典商战又在重演，李书福比较突出的能力就在于他的领导力与执行力，但其口口声声只承认与沃尔沃的关系只是兄弟关系而非父子关系，如果是兄弟关系，那么没落的贵族兄弟是瞧不起“洗脚上田”的农民兄弟的，那么李书福的强项就难以发挥，等待他的可能是联想第二。
随着战略维度和相应战略举措的增加，领导压力也相应增加。从我们对不同行业、不同规模企业的研究和辅导中可以发现，越是业绩好的企业，特别是那些志向远大的企业，反而越难满足在领导力方面的要求，这并不奇怪。看现在的“民工荒”与“招聘难”的现状，就能发现此中端倪，经常在人才市场转悠招聘的用人单位，要不是其企业发展速度极快，人才需求缺口较大所致，就是经营销管理不完善而造成大量人才流失所致。第三种不在人才市场转悠的企业就是形成发展瓶颈的企业，前途不妙。在人才市场所展示出来的三种态势无不蕴涵着企业领导力与战略管理两者之间的哲学关系。当然，业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏；企业目标定得越高，或企业在战略方向上的转型越激进，其领导力差距就越大，这一规律对所有企业都是适用的。
《一路向前》记录了星巴克创始人霍华德·舒尔茨从创立星巴克到重新回去带领星巴克走出危机，都表现出了卓越的领导力，简短来说，表现在以下几个方面：
（1）从内心对所从事事业的热爱；
（2）对自己有信心，并且给予大家信心，尤其是在危机时刻；
（3）让员工活的有尊严有希望；
（4）努力让公司变成一个受外界尊重和认可的公司；
（5）果断，比如在危机时刻能够毫不犹豫对组织进行大变革；
（6）开放谦虚的心态，吸纳外界一切优秀的为自己所用。