【导读】在潜力系列，我们分享了DDI、亿康先达、合益、光辉国际各自针对“潜能/潜质/潜力”的观点，也分享了花旗银行依照拉姆·查兰的领导梯队模型所进行的人才盘点操作，本篇进行阶段小结：
拉姆·查兰将潜能定义为准备度，与其他几家有着明显的差别；合益是唯一将组织对被评估人能力的负面影响予以剔除的；各家潜质要素林林总总，但核心基本都可归为“有勇、有谋、会来事儿”三大类；要保证潜质人才的筛选操作到位，“人才管理流程”与“筛选者的能力”不可忽视；评估“潜质”的根本目的是为企业选出有培养效益的“人”，那么跳出“潜质”我们在“选人”时还要关注什么？——请看下文。
“领导力发展”是人才管理的永续话题，本公众号将持续关注此类主题，如您有相关的资料、经验、教训及感悟，欢迎来稿分享。
导读&作者：曾佳，HR转型突破工作室合伙人
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“潜质”差异概述
| 定义 | |
| DDI |
关键词：个性特质 可以预测个体的成长性及发展前景的领导者的个性特质。（注：未查到DDI的具体定义，此处为根据资料概括） |
| 亿康先达 |
关键词：个性特质+能力 潜力是指一个人是否具有成长性，应对更大挑战的能力。 |
| 合益 |
关键词：匹配度×影响因子（成长因素÷阻碍因素） 潜质是某人目前的能力与未来岗位的职责要求的匹配度，同时考虑到个人潜在的成长因素及可能出现的阻碍因素。 |
| 光辉国际 |
关键词：学习敏锐度（学习能力与意愿） 潜质的重要衡量指标是学习敏锐度，即从经验中正确地学习，并将所学运用到新的或第一次遇见的情境中的能力和意愿。 |
| 拉姆·查兰 |
关键词：准备度（意愿、技能、思维方式） 潜能是指个体对于某个岗位的准备程度，也就是一个人能否从现在的职位转换到另一个具有不同挑战、规模或责任更大的职位，包括调动的意愿、下一层级所需的专业/管理/领导技能、思维方式。分为三类：转型潜能、成长潜能及熟练潜能。 |
考虑到“个性特质”的难以琢磨、不易评估的特点，查兰的方法可算是企业评估内部人员潜能的方法中最“靠谱”（被评估的行为表现源于工作、目标岗位的要求也源于工作）、而且最易操作（不用依赖个性测评软件等，自己内部就可组织完成）的一种。当然，如果是为了从外部搜寻人才、紧急补缺，那么DDI、亿康先达、光辉国际这类偏重个性特质的方法就更为合适。
合益的方法与查兰相似，也将“未来的岗位职责”因素纳入潜质构成，两者都强调被评估人与目标岗位绩效所要求的能力或个性等的匹配程度。但是合益的“成长因素”与“阻碍因素”仍属于“难以说清楚”的个性特质评估项。
合益的方法有一特点需单独提及：几家当中，合益是唯一一家明确提出要将“组织对被评估人能力造成的负面影响”予以剔除的，比如：被安置在一个不合适的岗位上，或者是因其上级的缘故，或者因外部阶段性变化等等。其目的也就是尽量避免“错杀”高潜能人才。这种思路比较适合在企业内部选拔人才时采用。
“潜质”共性比较
1、要素汇总
2、要素的共性特征
各家潜质要素的核心归纳起来可用“有勇、有谋、会来事儿”三项概括，我们尝试下面这种归类维度来进行横向比对。
3、对组织能力要求的共性特征
确定“潜质”的要素标准只是完成了第一步，如何操作到位才是真正出成果的环节。各家都对“人才管理流程”与“筛选者的能力”提出了配套要求，即在选人、用人的流程及相应环节的能力配置方面要形成组织能力，绝不是“筛选”出人才放进高潜质人才库、工作就结束了。
（1）流程与责任
各家在筛选流程中都强调，在高层（中层）候选人/继任人的筛选过程中，最高管理层（如CEO、CFO、COO等）要介入、要达成一致（否则继任人在未来的新岗位上，会不会遇到一些“人为”阻碍呢？）。而且，他们也都会在斟选流程中明确参与斟选过程的那些领导的管理责任。
（2）筛选者能力
各家都强调，对于承担评估责任的这些管理者们，企业应该重视如何提高他们的“评估能力”，否则挑选种子就很难挑准；而且，假如企业最高层及外部顾问共同挑出了好种子，而种子的领导却不具备合适的能力，那就很难保证种子的成长效果。换句话就是，企业你要挑种子，请先把种子的上级评定一下，避免“上梁不正下梁歪”。（这一点，对于很多企业可能都是件难度不小的事儿，因为这相当于是要从上往下盘点管理者素质。从高处动手，这种变革的魄力来自于企业自身，而不是咨询公司的工具。）
跳出“潜质”看“选人”
评估“潜质”的根本目的，是为企业选出有培养效益的“人”，因此我们可以将视角放宽，从“选人”这一根本目标来看以下几点需关注的事项。
1、亿康先达的业务是高管人才搜寻，所以他们的方法对于企业建立内部领导梯队并不适用。他们在选人时，潜力是与价值观、智商、经验、情商并列的考察项之一。同时，亿康先达认为“潜力”一项的评价不适合于对最高层领导的筛选，只适合于基层管理及中高层管理者的选择，目的是从长期的角度来加强组织能力。
2、合益、光辉国际及拉姆·查兰的“领导梯队模型”，更偏向于在企业内部如何建立起“领导梯队”，所以这些方法对于企业内部的人才管理基础均有较高的要求，对于被评估人在企业中的工作时间也有相应的下限要求。比如，合益与查兰的方法，都是必须与人才管理的晋升、激励等模块密切联动的；再有，查兰的潜能评判标准，明确提出“不适用于在岗时间不满6个月的新人”。
可以说，亿康先达的关注点可能更多在于“空降兵”如何顺利着陆并尽快提供绩效贡献，而这几家更关注的则是如何挑出容易成材的种子，最直接的目的是接下来对其提供针对性的发展计划，那么这种“发展”就意味着企业要做好承受损失的准备，因为种子成长过程中是要犯错的。如果不注意到这一点，企业就可能会对精心斟选出来的“高潜质种子”做出错误的绩效定义与结果评判，那么损失可就不仅仅是这些种子选手的绩效失误了。
3、“价值观”与“当前（过往）绩效”都很重要。这两点都与目标岗位所在的企业相关，个性化很强，所以在标准化的工具中没有出现，而且，也不会有标准化的工具能够准确衡量。这就是我们要强调的最后一点，“选人”这事儿，最靠谱的是“人”的判断——来自上级、上级的上级、下线、同级、客户等的意见，是讨论、判断的过程，绝不能将裁量权交给所谓定量化的“软件工具”。