加里·哈默尔——是什么决定了企业的存亡
能让自己的企业万古长青的发展下去是领导者共同的愿望，这似乎得来不易，1896年道琼斯指数刚创立时收录12家公司，而到现在却只有GE（通用电气）一家仍挂在榜上，其余11家全被后进者取代。但似乎这也证明了这也并非遥不可及的愿景，特别是在“商界战略领路人”——加里·哈默尔眼里，“要想企业长盛不衰找到自己的核心竞争力就行。”
对哈默尔提出的“核心竞争力”最大的误解是把这一关键致胜因素与某一项优势划上等号，就像那些在传统工业时代凭借某种优势获得市场领先的企业一样，如此认为总会因优势的削弱而发展乏力或者干脆被别人从侧翼给颠覆掉。哈默尔认为的核心竞争力实际上是一种能够不断快速适应发展的能力，这背后所涉及到企业管理流程创新以及综合协调等多重方面，企业对于核心竞争力的定义将会对未来的发展起到关键性作用。
哈默尔认为，在当今技术标准趋同供应链选择固化的竞争环境下，企业间的竞争将更加激烈，要想在这快速变化中立于不败之地，企业唯有不断重塑自己的核心能力。
与他所提出的理论和著述相比，哈默尔本人的经历实在显得平淡无奇。战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻，这一系列影响深远的革命性概念都由他提出，对无数企业影响深远。本期思想道将着重就“核心竞争力”这一关系企业危急存亡的理论展开，全方位拆解这一革命性思想。
我们以过去十年吉悌电信（GTE）与NEC的表现，来说明企业核心能力的重要性。 1980年代初期，吉悌在日新月异的资讯科技业中，原本大有成为巨头之势：它在电信产业表现得相当活跃；公司的经营涵盖多项事业，包括电话、交换与传输系统、数位用户自动交换分机（digital PABX）、半导体、封包交换、卫星、国防系统与照明产品等；吉悌旗下娱乐产品集团（Entertainment ProductsGroup）推出「西尔凡尼亚」彩色电视，同时在相关的显示技术上占有一席之地。 1980年，吉悌的销售额为99.8亿美元，净现金流量为17.3亿美元。相较之下，NEC的规模要小得多，销售额只有38亿美元；虽然公司也拥有堪与吉悌匹敌的技术基础和电脑事业，却缺乏电信营运的经验。
十年，此消彼长
吉悌业务萎缩，NEC却成为龙头
然而，让我们看看1988年的情况：吉悌的销售额为164.6亿美元，NEC则高出一大截，达到218.9亿美元。
事实上，吉悌成了一家电话服务公司，并在国防与照明产品上占有一席之地，但其他事业单位，以全球观点来看规模并不算大。此外，公司也已出售西尔凡尼亚电视与Telenet，并把交换、传输系统及数位用户自动交换分机等业务改为合资，还结束了半导体业务。如此一来，吉悌的国际地位受到侵蚀，1980到1988年，美国以外的营收占总营收的比率从20％降为15％。
反观NEC，却俨然成为全球半导体的领导厂商，也是电信与电脑产品的一线厂商。 NEC成功地巩固在大型电脑市场的地位，同时扩展到公共交换与传输以外的领域，包括各项与生活形态相关的产品，如手机、传真机与膝上型电脑，借此弥平电信与办公室自动化之间的鸿沟。 NEC是全球唯一在电信、半导体与大型电脑的营收均居于前五名的公司。为什么两家原本业务组合相似的公司，十年内有如此不同的表现？主要原因在于NEC以「核心能力」的角度来思考自己，而吉悌却没有。
公司，全面解套
高层主管领军，找出核心产品
曾有一段时间，多元化的公司只需要指示所辖事业单位进入特定的终端产品市场，然后要求他们成为全球领导厂商即可。但随着市场界线变化更为快速，标的益发捉摸不定，充其量也只能维持暂时的优势。不过，仍有少数公司表现突出，这显示他们擅长创造新市场，迅速进入新兴市场，还可以彻底转换既有市场的顾客选择模式。这些公司值得仿效。管理者的关键任务，就是要让公司产品具有令人难以抗拒的功能；当然，如果能创造消费者需要却尚未想像到的产品，就更理想了。
但这项任务比表面上看来要困难得多，若要达成任务，大公司的管理阶层就必须彻底改变才行。也就是说，西方企业的竞争力会衰退，最高管理阶层必须负起责任。每个人都知道有一些不利因素存在，像是高利率、日本的保护主义、过时的反托拉斯法规、难缠的工会，还有没耐心的投资人。更难看出来或更难理解的是，公司能真正从政治或总体经济「救济」得到的助益，其实相当微小。不过，无论是西方管理的理论或实务，都阻碍了西方企业的前进，因此真正需要改革的，是管理的原则。
NEC与吉悌的对比极具启发性，而且，在我们研究全球领导基础改变的多组对照案例中，这只是其中一组而已。 1970年代初期，NEC拟定一项「策略意图」（strategic intent），打算好好运用电脑与通讯的合流，他们称之为「C&C」。最高管理者相信，这个策略是否能成功，取决于公司能否获得各种「能力」，尤其是半导体方面的能力。管理当局采取了适当的「策略架构」，用C&C来概括称呼这套架构，并在1970年代中期，将这个策略意图传达给整个组织以及外界。
NEC由高级经理人组成「C&C委员会」，负责督导核心产品与核心能力的开发，并设立超越个别事业单位利益的协调团队与委员会。配合这个策略架构，NEC投入庞大资源，强化在零组件与中央处理器的地位；同时，透过协力合作的方式增加内部资源，得以累积许多核心能力。
NEC仔细确认了三项彼此相关的科技与市场演变趋势。于是，最高管理阶层判断：电脑将会由大型电脑演变为分散式处理；零组件则会由简单的IC（积体电路）转换为VLSI（超大型积体电路）；通讯则将由机械式的纵横制交换机（cross-bar switch）转向复杂的数位系统，就是现在所称的整体服务数位网路（IntegratedServices Digital Network, ISDN）。 NEC认为，情势进一步发展之后，电脑、通讯与零组件事业将会高度重叠，彼此的界限逐渐模糊。只要能针对这三个市场，建立起必要的相关能力，就可以掌握可观的商机。
NEC的最高管理阶层判定，半导体将会是公司最重要的「核心产品」。 NEC为了以低成本快速建立相关能力，于是大量进行策略联盟，单是在1987年就超过一百件。在大型电脑领域，最著名的就是与汉威（Honeywell）和布尔（Bull）的关系。至于在半导体─零组件领域，几乎所有的合作安排都为了取得技术。 NEC的营运主管在参与合作事项时，都理解联盟的用意，也深知合作的目标在于将合作伙伴的技能纳为己用。对于他们在1970与1980年代取得的能力，NEC的研究主管总结如下：「由投资观点来看，采用国外技术要迅速、便宜得多。我们没必要自己开发新构想。」
在吉悌，这种清晰的策略意图与策略架构却付之阙如。虽然高级主管也讨论过资讯科技产业演进的涵义，但对于哪种能力才是产业致胜关键，并没有形成共识，也未曾广泛沟通。虽然员工花费不少力气找寻关键科技，但业务相关部门的资深经理心态不改，仍然把自己的部门当作独立的事业单位来管理。分散化使得吉悌难以聚焦在核心能力上，各个事业单位反而愈来愈依靠外界取得关键技能，合作关系成为一条退场途径。目前，在新的管理团队进驻之后，吉悌已经重新定位，将本身能力运用在电信服务的新兴市场。
优势，找出根源
建立核心能力，才有强势产品
NEC与吉悌对自身看法不同，NEC强调能力的组合，吉悌则是事业的组合；这种差异，在其他许多产业中也屡见不鲜。从1980至1988年，佳能（Canon）成长了264％，本田（Honda）则为200％。这样的绩效，恰好可以与同期的全录（Xerox）和克莱斯勒（Chrysler）做对比。如果说，西方经理人过去曾因为日本进口货的低成本与高品质而焦虑，那么现在日本对手投资新市场、创造并提升新产品的速度之快，更会令他们手足无措。佳能创造了个人影印机、本田由摩托车迈向四轮传动越野车、索尼（Sony）开发八厘米摄录影机、山叶（Yamaha）则是数位钢琴、小松（Komatsu）发展出水底遥控推土机、卡西欧（Casio）近期的新产品是小萤幕彩色液晶电视.....。以往有谁能预料到这些先进市场的演变？
在比较传统的市场，日本的挑战同样令人震撼：日本公司在产品特色与功能提升上掀起旋风，把先进科技注入日常产品中。像日本汽车厂不论在四轮传动、四活门汽缸引擎、车内导航系统，或精密的电子引擎管理系统等方面，都引领潮流；又如佳能凭借产品特色的优势，除了传真机与桌上型雷射印表机外，目前甚至跨足到半导体制造设备。
短期看来，公司的竞争力源自现有产品有力的价格／效能比。其实，第一波全球化竞争存活下来的公司，不管是西方或日本公司，在产品成本与品质上全都逐渐采用类似的严苛标准。企业若是要持续竞争，这些严苛的标准只是企业必须跨过的最基本障碍，但愈来愈无法做为差异化优势的来源。长期来说，竞争力源自有能力建立核心能力，创造出奇制胜的产品，而且要比竞争对手更快、成本更低地建立核心能力。优势真正的根源，来自管理者能整合全公司的技术与生产技能，转化为核心能力，使个别事业得以迅速因应变动不居的商机。
如果高级主管声称，他们之所以无法建立核心能力，是觉得事业单位的自主权神圣不容侵犯，或是因为自己的作为受限于每季预算，那么他们最好三思。许多西方企业的问题，并非出在高级主管的能力不及日本高级主管，也不是日本公司拥有更高的技术能力。问题在于，西方公司紧抱着现有的「公司」概念不放，以致个别事业单位受到局限，无法充分利用许多欧美公司其实积累深厚的技术能力。
多元化公司像棵大树，树干与主枝是核心产品，小枝是事业单位，而树叶、花与果实则是终端产品。至于带来养分、生机与稳定性的根部系统，则是核心能力。只看到竞争对手的终端产品，会忽略他们真正实力所在；同样地，光看树叶，也没法了解一棵树的力量。
组织，集体学习
跨部门、超越公司藩篱的整合
核心能力是组织内的集体学习，特别是关于多元生产技巧的协调，还有多种技术的整合。索尼微小化的能力，与飞利浦的光学媒体专业，值得思考。毕竟，懂得把收音机放到晶片上的理论，不见得就保证有能力生产名片大小的迷你收音机。卡西欧为了完成这项任务，必须综合协调微小化、微处理器设计、材料科学、超薄精密外壳等方面的知识，这与迷你卡片型计算机、口袋型电视与电子表应用的是相同技术。
核心能力需要协调各种技术，同时也需要组织各类工作和创造价值。索尼若要将产品微小化，就必须确保技术专家、工程师与行销人员理念一致，对顾客需求和技术可能的发展和应用，抱持相同看法。
核心能力在服务业的重要性，也不比制造业差。例如，花旗（Citicorp）率先投资开发可以一天24小时投入全球市场的作业系统，花旗在系统方面的核心能力，使它能够与其他许多金融服务机构有所区隔。
核心能力是沟通、参与，也是致力跨越组织界线的工作承诺，涉及公司许多层级的人员及所有部门。举例来说，就算公司实验室进行的，是世界级的雷射或陶瓷研究，但可能对公司任何事业都没有影响。核心能力的主导人物必须能够接触到构成核心能力的各项技能，他们不会太狭隘，懂得掌握机会，以有趣的新方式，把自己和其他部门的专业能力结合在一起。
核心能力不会愈用愈少，也不像有形资产会随时间而损耗，反而会因为应用与分享而更形强化。不过，能力还是需要培养与保护，就跟知识不用会退化的道理一样。核心能力可以把现有事业紧密地连结在一起，也可以带动新事业的发展。有关多元化与进入市场的决策，不仅应该考虑市场是否具有吸引力，也应该考量核心能力。
例如，3M在胶带方面的能力，就是很好的证明。 3M创造了许多不同的事业，如「利贴」便条纸、磁带、底片、胶带、砂纸；发展这些事业应用了不同部门的能力，包括基板、涂装与黏着剂等领域，并且设计不同的方式来结合这些能力。 3M一直在这些方面持续投资。因此，看似极其多元化的事业组合，其实只有少数几种共享的核心能力。
相反地，有些大公司原本有潜力建立核心能力，却因为最高管理阶层把公司当成是由各自为政的事业单位聚集而成的组合体，以致错失良机。奇异电器（GE）把大部分消费性电子业务卖给法国的汤姆笙（Thomson），理由是这个部门的竞争力愈来愈难维持。这固然是实情，但讽刺的是，奇异有好几个关键事业，都是卖给在该项能力上已经成为领导者的竞争对手。例如，小型电动马达的百工（Black & Decker）及汤姆笙。汤姆笙渴望建立微电子的能力，他们从日本厂商那里学到，若要成功，先决条件是在消费性电子市场占有一席之地。
受限于策略性事业单位（strategic business unit，以下简称SBU）心态的经理人总是会认为，公司个别事业必须仰赖外在来源取得关键零组件，例如，马达或压缩机。但这些可不仅是零组件而已，也是核心产品，攸关为数众多终端产品的竞争力。而这些核心产品，正是核心能力的具体展现。
战争，世界级的
从抢市占率，到强化「心占率」
由于各公司竞相建立攸关全球领导地位的核心能力，成功的公司便不再视自己为一群产品制造事业的组合。乍看之下，佳能、本田、卡西欧或NEC的事业组合，各事业单位无论在顾客、配销管道与商品策略等方面，似乎都各不相干。甚至，这些公司的事业组合有时看来相当奇特。像NEC就是全球唯一在电脑、电信与半导体都居于领导地位的公司，还拥有蓬勃的消费性电子事业。
但我们不能单看表面。对NEC而言，数位科技是根本要件，尤其是超大型积体电路与系统整合技能。看似分散的事业，其实都是以同样的核心能力为基础而凝聚起来。本田也正因为拥有引擎与动力传动装置的核心能力，才能在汽车、摩托车、除草机与发电机等事业上无往不利；又如佳能具有光学、影像与微处理控制的核心能力，才能进入看来相当多元的的市场，甚至取得主导地位，包括影印机、雷射印表机、照像机与影像扫描器。此外，飞利浦经过15年以上的努力，才把光学媒体（雷射唱片）的能力琢磨到完美境地；而JVC也经过类似的努力，才能在录影技术上取得领导地位。其实，飞利浦在建立能力的初期，根本无从想像光学媒体能力可以衍生出这么多产品；而JVC 刚开始涉足录影带技术时，也一定不曾预期小型摄录影机的诞生。
其他有关核心能力的例子，还有机电整合（把机械与电子工程结合的能力）、影音显示、生物工程、微电子等。
在广播电视与印刷媒体能见度很高的全球品牌争霸战，目的在建立品牌的全球消费者「心占率」（shareof mind）。但建立世界级能力的战争却不同，除非是有心人，否则很难察觉。最高管理阶层经常追踪竞争者产品的成本与品质，却没有多少经理人会仔细剖析日本竞争者是如何建构联盟的网络，从而以低成本取得能力？也没有多少西方公司的董事会曾经建立共识，明确指出公司该建立何种能力，才能争取全球领导地位。又有多少高级主管曾经讨论过，事业单位层次和整体公司层次的竞争策略有何不同？这是很关键的课题。
支出，不是重点
跨事业分享，生产成本不高
要知道，培养核心能力并不是指研发支出超过对手。以销售数量来看，1983年，佳能在全球影印机市占率超越全录，当时佳能在复制影像的研发预算仅及全录的一小部分。而过去二十年来，NEC研发费用占销售额的百分比，也几乎低于所有欧美竞争者。
核心能力也不是指共同分摊成本，像是两个或更多的SBU共用设施（厂房、服务设施或销售人力），或者使用相同的零组件，这些都不能算是核心能力。共用的好处或许相当可观，但找出共同分摊的成本通常是事后的动作，用意在于合理化跨事业生产的做法，并不算是事前为建立核心能力所做的努力，好让事业本身也能够成长。
此外，建立核心能力与垂直整合不同，企图心也更大。经理人在面对自制或外购决策时，会由终端产品开始考量，然后上溯到供应链的效率，并往下检视配销与顾客。然而他们并不会检视公司拥有的各项技能，思考能否以非传统的方式加以运用（当然，经理人在考量有关能力的决策时，的确可能会决定采行垂直整合的做法。像佳能影印机事业的整合度并不高，不过在垂直链当中，支援关键性能力的部分却是例外）。
能力，列出清单
思考竞争力，不能只比终端产品
至少有三项测试，可以用来确认公司核心能力何在：
首先，核心能力有可能协助公司进军广泛多元的市场。例如，显示系统的能力，可以让一家公司建立多样化的事业，包括计算机、迷你电视机、膝上型电脑的显示器、汽车仪表板。因此，卡西欧进入手提电视的领域是意料中事。其次，核心能力应该能让终端产品的顾客很明显地感觉到好处，本田的引擎显然就是一例。最后，核心能力应该让竞争者难以模仿。如果公司以复杂巧妙的方式整合不同的技术和生产技巧，才建立了核心能力，对手的确就很难模仿。对手就算取得构成核心能力的部分技术，但想复制内部协调与学习的完整模式，难度会更高。
JVC在1960年代初期决定致力培养录影带技术的能力，就符合这三项测试；但在1970年代末期，RCA发展唱针式录影机唱盘系统的决定则否。
能有五、六项以上的基本能力居于全球领导地位的公司，实在不多。就算一家公司列出洋洋洒洒二、三十项专长的清单，也未必就能提出核心能力。不过试着列出这样的清单，并且结合一些专长做为核心能力的基本构成要件，仍不失为一种好习惯。这么做往往会促使公司积极寻求授权与联盟，以低成本的方式补自己的不足。
大多数西方公司根本不会从这些角度来思考竞争力，此时应该正视这种错误可能带来的风险。如果公司评量自身与对手的竞争力时，主要是根据终端产品的价格／效能比，那么就是在伤害自己的核心能力，或是对提升核心能力不够用心。创造下一代竞争性产品所需的技能，不可能透过外包和代工关系「租借」而得。我们认为，有太多公司误认某些业务只是「成本中心」，因而削减相关的内部投资，改由外部厂商供应，以致无意间放弃了自己的核心能力。
以克莱斯勒为例，它与本田不同，只是把引擎与动力传动装置单纯视为一种零组件而已。克莱斯勒愈来愈依赖三菱（Mitsubishi）与现代（Hyundai），由1985到1987年，克莱斯勒委托这两家公司生产的引擎数量，从252,000增加到382,000具。像引擎这种影响汽车功能极巨的重要组件，本田是不可能把制造重任交付外人之手，更不可能外包引擎的设计。这也是本田对一级方程式（Formula One）赛车投注这么多心力的原因。本田能整合自身有关引擎的技术，并成功地把这些技术转化为整个公司的能力，因此，即使本田的研发预算低于通用与丰田（Toyota），仍能开发出称霸全球的产品。
当然，绝对可能会有一些公司虽然拥有高竞争力的产品线，但在开发核心能力上却落居人后——至少，的确有可能在短期内维持这种情形。如果今天有家公司希望进入影印机市场，不难找到多家日本公司乐于为它代工生产。只不过，一旦基本的技术改变，或是代工厂决定自己直接进入市场而变成竞争对手，那么公司的产品线，乃至对行销与配销的投资，都可能危在旦夕。外包不失为提高产品竞争力的捷径；但是对于持续保有产品领导地位所需的员工技能，外包可说是少有助益。
如果公司尚未选定要在什么领域建立核心能力的领导地位，就不可能建立明智的联盟或外包策略。日本公司显然由联盟获益匪浅，他们借此向西方伙伴学习，对方却未尽力维护自己的核心能力。我们由上面的讨论可以了解，想在联盟关系中学习，必须不惜投入资源，用于出差、指派专责人员、测试平台的设施、内化与测试学习成果所需的时间等。如果不是对建立核心能力有清楚的目标，公司未必愿意如此投入。
机会，白白错失
成熟定义不同，放掉大好商机
另一种失误，是未能把握机会，发展现有事业中已具雏形的能力。 1970与1980年代，许多欧美公司，像是奇异、摩托罗拉（Motorola）、吉悌、Thorn与GEC，都选择结束彩色电视机事业，原因是市场已经成熟。就在同时，全球不少对手却摩拳擦掌，准备进入电视机市场。这些公司所谓的「成熟」，如果是指已想不出什么新产品的点子，那么这个产业对他们而言的确算是成熟的市场。不过，如果着眼于提升及应用以影像为基础的能力，那么这个市场绝对还算不上成熟。
那些公司在结束电视事业的时候，并未厘清结束事业和破坏核心能力之间的不同，因此他们不但退出电视机事业，也断绝了日后影像技术能力可能带来的一连串商机。 1970年代，美国许多公司认为电视机产业的前景有限，如今却成为公共政策激烈辩论的焦点，大家都在检讨美国公司为何错失高画质电视的商机，预估这个市场在1990年代中、后期将达到每年两百亿美元的规模，美国公司却无法分到一杯羹。
相反地，索尼公司降低录影机的比重（该公司在这项产品上不算很成功，而且现在韩国厂商来势汹汹），却不曾降低对影像相关能力的投入。索尼的Betamax录影机系统虽然已经瓦解，但该公司的录影技术能力却未受波及，目前在八厘米摄录影机市场上与松下（Matsushita）竞争。
由此可以学到两个明确的教训：首先，丧失核心能力的成本有多高，事先仅能部分估算；公司决定结束某项事业，有时可能会不经意地一并抛弃了可贵的能力。其次，建立核心能力必须经过一段时间的持续改善与强化，有时耗时十年以上，因此，未致力于建立核心能力的公司，将会很难进入任何新兴市场，除非甘心只扮演配销通路的角色。
摩托罗拉等美国半导体公司选择放弃直接参与256k DRAM晶片时，就学到这个痛苦的教训。由于错失这次契机，摩托罗拉和大多数美国的同业一样，必须仰仗日本伙伴大量提供技术协助，才有办法加入百万位元组的战局。谈到核心能力这件事，你很难下了火车，步行到下一站，然后再搭上车。
价值，看终端产品
核心能力到终端产品的有形连结
核心能力与终端产品之间的有形连结，我们称之为核心产品，这可说是一项或更多项核心能力的具体展现。例如，本田的引擎就是核心产品，是连结设计与开发技巧的关键，最后孕育出一连串终端产品。核心产品是真正对终端产品的价值有贡献的零组件，公司如果以核心产品的观点来思考，就会区别终端产品市场的品牌占有率（如美国电冰箱市场的40％），以及特定核心产品的制造占有率（如全球压缩机产出的5％）。
佳能虽然在雷射印表机市场的品牌占有率微不足道，但以桌上型雷射印表机的「引擎」而言，却拥有全球84％的制造占有率。同样地，松下在录影机关键零组件的全球制造占有率约为45％，远超过在录影机市场20％的品牌占有率（旗下拥有Panasonic、JVC及其他品牌）。而松下在全球空调与冰箱市场的品牌占有率都相当低，但是在压缩机这项核心产品占有率居于主导地位，估计达40％。
区别核心能力、核心产品及终端产品的不同极为重要，因为在全球竞争上，这三个层次各有不同的游戏规则与风险。若要建立或长期维持领导地位，公司或许得在三个层次上都成为赢家。在核心能力的层次，目标是在某一种产品功能上，成为全球设计与开发的领导者。这个领域可能是小型资料存取，如飞利浦的光学媒体能力；或是微小化与使用的便利性，如索尼的微型马达与微处理器控制。
为了能在选定的核心能力领域里长保领导地位，这些公司会力求核心产品的全球制造占有率极大化。公司为广泛多元的外部（与内部）客户制造核心产品时，从中获得的营收与市场回馈，部分决定了强化和拓展核心能力的速度。正是基于这种想法， JVC在1970年代中期决定供应录影机给欧美消费电子领导公司。透过供应汤姆笙、德律风根（Telefunken）、Thorn（这些公司当时均为独立公司）及美国的伙伴，JVC既赚得现金，也获得多元的市场经验，最后得以超越飞利浦与索尼（当时飞利浦与JVC都致力建立录影带的能力，但飞利浦没有为全球各地的公司代工生产核心产品，无法藉由代工的经验来提升录影带技术的能力）。
许多韩国公司仿效JVC的成功经验，如金星（Goldstar）、三星（Samsung）、起亚（Kia）、大宇（Daewoo）等，他们纷纷在显示器、半导体、汽车引擎等多种核心产品的领域，透过与西方公司的代工供应合约，奠定领导地位。他们致力的目标，是抢先在竞争者（往往是美国公司）之前进行投资，如此一来，不但可以加速建立本身的能力，也可以使竞争者「空洞化」。亚洲厂商聚焦于能力，根据能力来建立核心产品，因而能在零组件市场取得优势；然后杠杆运用优异的产品往下游移动，建立品牌占有率。这些公司不可能永远扮演低成本供应商的角色，一旦巩固了品牌领导者的地位，他们就可能会在价格上取得领导地位，本田的Acura车系就是一例，而其他日本车厂也纷纷起而效尤。
控制核心产品，还有其他的重要性。公司在核心产品上居于主导地位，就能影响相关应用与终端市场的演变。例如，索尼与飞利浦凭借雷射唱片相关的核心产品，例如，资料驱动和雷射，得以影响电脑周边事业中属于光学媒体储存领域的演进。随着公司核心产品的应用范围扩增，新产品开发的成本、时间与风险也可以不断降低。简言之，正确锁定核心产品，可以带来规模经济与范畴经济（economies of scope）。
策略，全面更新
多元化，不是只有产品与事业
想要理解当前新的竞争条件，不能再运用二十年前管理多元化公司所用的分析工具，因为当时的竞争大都局限于国内，例如，奇异与西屋（Westinghouse）、通用与福特的竞争；而且所有主要参与者运用的语言，也都源自相同的商学院和顾问公司。旧处方可能潜藏致命的副作用，尤其是那些完全根据SBU原则而组织的公司，现在一定得改采新原则。
既然称为多元化公司，自然拥有一系列产品与事业的组合，但我们认为也应将公司视为能力的组合。美国公司并不缺乏建立核心能力所需的技术资源，只可惜最高管理阶层往往欠缺建立核心能力的愿景，也没有管理工具可以汇集散布于不同事业的资源。只要转换焦点，必然会影响多元化模式、技能配置、资源分配的优先顺序，以及联盟与外包的方式。
上面曾提过三个层次的全球领导争夺战：核心能力、核心产品及终端产品，公司必须清楚自己在每一层次上是赢是输。只要不惜大量投资，公司或许可以在没有实际价值的技术上击败对手，却仍然在建立核心能力上落败。如果公司在建立核心能力方面胜过对手，而非在少数技术上取得领导地位，几乎笃定可以在新事业开发上超越对手。如果公司能在核心产品全球制造占有率的竞赛中胜出，在强化产品特性和改善价格／效能比上，也不难击败对手。
判定终端产品的胜负就比较困难，因为产品市占率指标不见得能反映各公司基本的竞争力。就像公司抢占市占率时，如果不是靠投资于核心能力与核心产品的全球领导地位，而是依赖其他厂商的竞争力，就如同行走在流沙上，随时会陷下去。在全球品牌主导权的竞赛中，3M、百工、佳能、本田、NEC、花旗等公司都成功地建立全球「品牌伞」（brand umbrella），靠的就是由核心能力衍生出许多产品。这种策略有助于公司的个别事业建立形象、顾客忠诚和取得配销管道。
如果由这种观点重新思考「公司」的意义，那么SBU这个已经风行一个世代的组织教条，现在已明显不合时宜。在SBU的信条下，抗拒分散化似乎是少数的异端。不少公司最高管理阶层透过SBU的稜鏡，眼中只看到一个层次的全球争霸战，就是要立刻把具有竞争力的产品上架。这种扭曲的观点会让公司付出多大的成本？
局限1
核心能力与产品投资不足
如果把组织视为多个SBU构成的复合体，每一个事业都不会觉得自己有责任维持核心产品的有利地位，也不会肯定某些为了建立世界级核心能力而进行的必要投资。如果总公司的管理阶层无法提出较全面的观点，SBU的经理人往往会投资不足。近年来，柯达（Kodak）与飞利浦等公司已经发现这个潜在问题，并开始寻求新的组织形式，让公司能够为内部与外部客户开发并制造核心产品。
传统上，SBU的经理人以同样的方式看待竞争者与自己。整体而言，他们未能察觉亚洲竞争者多么重视建立核心产品的领导地位；也不了解建立制造方面的全球领先地位，以及持续建立核心能力之间的重要关联。他们错失寻求提供代工的机会，没有检视不同的产品部门，以致无法找出协调不同部门合作的商机。
局限2
该分享的资源遭禁锢
经过一段时日，SBU往往能发展出某些独特能力。一般来说，具备这种能力的人员，会被视为专属于栽培他们的事业单位，如果另一位SBU经理人要求借重他们的长才，通常会遭到冷淡拒绝。 SBU经理人不但吝于出借拥有能力者，甚至可能隐瞒藏私，以免他们被调到其他单位去追求新商机。这种情况，跟低度开发国家的人民把大部分现金藏在床垫下的情况很类似。能力的效益一如货币供给，除了与拥有的数量多寡有关，也取决于流通速度。
传统上，西方公司拥有的技术在数量上占优势，但他们能迅速赋与这些技术新貌，以因应新商机吗？相较之下，在佳能、NEC或本田，构成核心能力的人才与技术都比较少，却能快速地在不同事业间灵活调度人才和技术。单看佳能的研发总经费，并不能充分反映公司核心能力的数量；若不留意观察，也无从得知佳能调动核心能力以掌握商机的速度。
如果核心能力受到限制，就无法指派核心能力人才去追求最有前景的机会，而技术也会开始萎缩。佳能之类的小型公司，正因为充分运用核心能力，才有机会与全录之类的业界巨擘一搏。说也奇怪，在资本预算流程中一心争取资金的SBU经理人，对于争取人才却兴趣缺缺，而人才正是公司最宝贵的资产。我们发现，最高管理阶层投注那么多心力在资本预算流程上，但对于拥有核心能力的人才技术该如何配置，却往往缺乏类似的机制，这实在是很讽刺的事。最高管理阶层很少能看到组织阶层下面四、五级的情形，找出具有关键能力的人员，并跨越组织界限加以调度。
局限3
创新机会受限
如果无法确认核心能力，个别SBU就只能就近追求手边的创新机会；像是边缘的产品线延伸或地域拓展。至于混合式的商机，则有待经理人跳脱SBU的思维窠臼，才可能浮现出来，例如，传真机、膝上型电脑、手提电视或可携式音乐键盘等。请记住，佳能决心成为全球影印机领导厂商时，在外界眼中是归类为照像机业者。由核心能力的角度来看公司，就能扩大创新的疆域。
架构，重新开发
前进未来的地图，确认深度
多元化公司如果不能超越SBU的局限，核心能力就难免变得支离破碎。这些局限包括在资讯系统、沟通模式、升迁路径、管理者报酬、策略开发流程各方面。我们认为，最高管理阶层应该花相当多的时间来开发一个属于全公司的策略架构，并在这个架构下为建立核心能力设定目标。策略架构就像一幅未来的道路地图，可以指出应该建立哪些核心能力，以及由哪些技术构成这些核心能力。
像NEC电脑与通讯合流的C&C策略架构，可以激励公司向联盟伙伴学习，并聚焦于内部开发工作，因此，为赢得未来市场领导地位所需的投资得以大幅降低。如果公司不清楚该致力建立哪些核心能力，也不确定该防范哪些核心能力不经意遭移转出去，又怎么可能明智地建立这种合作伙伴关系？
当然，所有这些全归结到一个问题上：策略架构应该是什么模样？每家公司的答案可能都不相同。我们可以再次用树的形象来思考，公司的组织运作环绕着核心产品，而最终则是环绕着核心能力。为了扎根稳固，公司必须回答一些基本问题：如果不控制这项特别的核心能力，在这个事业领域的竞争力可以维持多久？这项核心能力对顾客利益到底有多重要？如果丧失这项特别的能力，未来有哪些机会将随之落空？
此外，对于产品与市场的多元化，策略架构也提供一个分析基础。 SBU的经理人会被问到：新的市场机会是否有助于成为全球最佳厂商的整体目标？是否会运用或增加核心能力？举例而言，维客思（Vickers）一直在「成为全球最佳动力与运转控制公司」的架构下，评量多元化的方案。
策略架构应该让资源分配的优先顺序保持透明化，让整个组织都清楚。策略架构提供最高管理阶层一项工具来进行资源分配决策，也协助较低阶经理人理解高级主管为维持一贯性，是基于何种思维逻辑来决定资源分配的优先顺序与规律。简言之，策略架构能够为公司及它所服务的市场下定义。 3M、维客思、NEC、佳能、本田在这方面都算合格。像本田就知道，在进入汽车业时，应该充分运用本身由摩托车学到的事情；包括如何制造高旋转、运转顺畅、重量轻的引擎。企业若要制定策略架构，势必要致力于连结跨SBU的技术与生产，以取得独特的竞争优势。
透过资源分配的一贯性，并建立相应的管理基础结构，才能为策略架构注入活力，并创造一种管理文化、团队合作、变革能力，也让所有员工愿意分享资源，保护专利性技能，并由长期观点思考。也因此，竞争者无法轻易或快速复制特定架构。策略架构是与顾客和其他外部相关人士沟通的工具，可以向他们揭示大方向，而不必透露每一步骤。
人才，充分发挥
核心能力，由公司配置与部署
如果公司的核心能力是关键的资源，而且最高领导阶层必须确保拥有能力者不致成为特定事业的禁脔，那么SBU争取核心能力，就该像争取资金一样积极。
一旦最高管理阶层（在部门与SBU的经理人协助下）确认了所需的各种能力，就必须要求各事业单位找出与这些能力密切相关的计划以及人员，总公司的干部应该清查这些拥有能力人员的所在地点、数目与性质。
这个做法向中阶经理人传递一项重要讯息：核心能力是全公司的资产，可以由总公司管理人员重行配置。任何个别事业并不拥有任何个人。 SBU经理人若是能证明，该单位追求的商机能使培养员工技能的投资获得最高回报，就有权借重这些人员为他们效力。每年策略规划或编制预算的流程，事业单位经理人如果想继续留住拥有核心能力的员工，就必须提出充分的理由。
佳能的光学核心能力，分散在不同的事业单位中，像是照像机、影印机、半导体微影设备等。当佳能选定数位雷射印表机的商机时，公司允许SBU经理人向其他SBU借将，以便汇集所有必要的人才。当佳能的复印产品事业部决定开发微处理器控制的影印机时，就向照像产品集团寻求协助，因为它曾开发出世界第一部微处理器控制的照像机。
如果奖励制度只重视在同一个SBU里的产品线成果和升迁发展，就可能导致各单位经理人间的行为模式趋向毁灭性竞争。 NEC的事业部经理人会共聚一堂，找出下一代的核心能力，并共同决定需要多少投资才能建立未来的各项能力，以及各事业部应该提供多少资金和人力支援。这其中也有一种公平交易的意味。某一个事业部或许付出比例偏高，或由成果中获益较少，但这种短期不平等，长期还是可以得到平衡的。
顺带一提，SBU经理人的贡献，应该让全公司都看到。如果同意手下关键人员转任的结果，只是让受惠单位或受惠单位的总经理独享好处，尤其是出让人员的单位主管和受惠单位的主管很可能在升迁上处于竞争，那么SBU经理人就不太可能同意放人。另外，对于配合的SBU经理人，也要表扬他们的团队精神。如果优先顺序相当清楚，人员的调动就比较不会显得突兀，也不会让人觉得有政治力的运作。
为了建立核心能力而调动人员，应该要受到肯定，并由公司记录下来。可想而知，某个事业为公司其他领域的机会而释出核心能力，竞争力必然会暂时受损。如果因为这些绩效上的负面表现立刻受到惩处，下次各个SBU就不太可能再同意人员调动了。
轮调让关键人员历练
最后，有些方法，可以使关键人员不再死抱着自己永远属于某一特定事业单位的观念。在关键人员职业生涯初期，可透过仔细规画的轮调方案，让他们在许多不同事业单位历练。以佳能为例，关键人员会在照像事业与影印事业之间、或影印事业与专业光学产品事业之间定期轮调。到了关键人员的职业生涯中期，或许有必要定期指派他们到跨事业的专案小组，这样不但可以把核心能力散布出去，也能放松特定事业对个人的束缚，使他们不致错失组织中更好的机会。拥有关键核心能力的人员应了解，他们的职业生涯应受公司人力资源专家的追踪与指导。 1980年代初，佳能筹组一个七人委员会，邀请所有三十岁以下的工程师申请进入委员会，这个委员会预计花两年时间规画佳能的未来方向，包括公司的策略架构。
效忠，有新定义
与其忠于部门，不如忠于领域
公司应该定期从各单位召集拥有核心能力的员工，让他们彼此交换意见与看法，目的是让他们建立强烈的一体感。这些人主要效忠的对象，应该是他们所代表的能力领域，而非仅限于个别的事业。如果拥有能力的人员能定期出差、经常与客户交谈、与同侪会面，或许可以激发他们发掘新的商机。
核心能力是开发新事业的源头活水，应该成为公司层次的策略焦点。经理人必须在核心产品上取得制造的领导地位，并善用范畴经济来推动品牌方案，以提升全球占有率。我们必须把公司视为由核心能力、核心产品、市场导向的事业单位这三个层次组合而成，唯有抱持这种概念的公司，才适合竞争。
在极端分散化的组织里，最高管理阶层往往只是会计整合的另一个层级而已，但其实不应如此。最高管理阶层应该阐述公司的策略架构，以引导公司推动建立能力的流程，唯有如此才能为公司增加价值。我们相信，1990年代赢家的特质，就是执着于核心能力的建立。瞻望前路，重新思考公司概念已是刻不容缓。